المقصود بالقطاع الخدمي الحكومي هو تلك المرافق التي تؤدي خدمات مباشرة للجمهور المستفيد مثل الخدمات البلدية والصحية والبريدية والتعليمية، وخدمات الجوازات والأحوال المدنية والاتصالات، وخدمات رجال المرور ورجال الأمن. والقطاع الخدمي كان ولا يزال وسوف يظل مدار الحديث ومثار الجدل والتحليل والدراسات من قبل الأكاديميين والكتاب والباحثين والنقاد، ومن قبل المخططين وراسمي السياسات والقيادات الإدارية في أجهزة الدولة وخارجها. هو كذلك بسبب ملامسة القطاع الخدمي لاحتياجات الناس وتطلعاتهم للحصول على خدمات ترقى إلى مستوى التميز وإشعار المستفيدين منها بعزتهم وكرامتهم وأنهم أهل للخدمات المتميزة، وأن من حقهم الحصول عليها دونما من أو تكرم من مقدمي الخدمة. وبعبارة أخرى فإن الخدمات الحكومية المتميزة التي ترضي الجمهور المستفيد وتشبع احتياجاته وتكون محل سروره وتقديره، وترضي ضمير مقدم الخدمة وتجعله يشعر بالاعتزاز بما يقدمه مقابل ما يتقاضاه إنما هي واجب مؤكد من واجبات الموظف الحكومي في القطاعات الخدمية وغيرها من القطاعات الإنتاجية. وبتطبيق هذا المنظور والتوجه في أداء القطاعات الخدمية وغيرها في الأجهزة الحكومية نكون قد حققنا مفهوم ".. إن خير من استأجرت القوي الأمين..". كما نكون قد حققنا شيئا من التوازن بين التنمية المادية من جانب والتنمية الذهنية والسلوكية عند الموارد البشرية من جانب آخر.
وفي دراسة حديثة بعنوان: "دراسة رفع كفاءة أداء الأجهزة الحكومية مطلب أساس للتنمية"، من إعداد مركز الجيل للاستشارات والدراسات، تشرين الأول (أكتوبر) 2007، قدمت في "منتدى الرياض الاقتصادي 1428هـ"، المعقود خلال الفترة من 22 إلى 24 ذو القعدة 1428هـ الموافق الثاني إلى الرابع من كانون الأول (ديسمبر) 2007، هدفت إلى معرفة مستوى الرضا عن الخدمات التي تقدمها أجهزة الدولة, ومستوى جودتها, وأبرز معوقات الأداء فيها، والأساليب المناسبة للرفع من كفاءة أداء تلك الأجهزة، وتم فيها استطلاع آراء رجال وسيدات الأعمال من ناحية، والمسؤولين والموظفين الحكوميين من ناحية أخرى، أظهرت الدراسة مجموعة من النتائج نجمل أهمها فيما يلي:
أولا: فيما يخص الرضا عن أداء الخدمات في أجهزة الدولة:
1 ـ بينت الدراسة أن غالبية المسؤولين والموظفين الحكوميين راضون بشكل عام عن أداء أجهزتهم في تقديم الخدمات للجمهور.
2 ـ بينت الدراسة أن غالبية رجال وسيدات الأعمال (قطاع الأعمال) غير راضين بشكل عام عن أداء الأجهزة الحكومية في تقديم الخدمات المطلوبة منها. ويعود عدم رضاهم إلى السلبيات البيروقراطية المتمثلة في: (أ) طول الإجراءات وتعقيدها. (ب) تفشي المحسوبية في تقديم بعض الخدمات. (ج) ضعف استخدام التقنية الحديثة في أداء الأعمال.
ثانيا: فيما يخص مستوى جودة الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية:
1 ـ بينت الدراسة أن غالبية المسؤولين والموظفين التنفيذيين في أجهزة الدولة يرون توافر عناصر الجودة التالية في أجهزتهم: (أ) الاهتمام بشكاوى ومقترحات المواطنين. (ب) توزيع الموظفين بشكل مناسب مع المراجعين. (ج) محاسبة المقصرين في خدمة المراجعين.
وفي الوقت ذاته يرى هؤلاء المسؤولون والموظفون التنفيذيون ضعف توافر بعض العناصر المهمة في أجهزتهم مثل: (أ) مكافأة المتميزين في خدمة المراجعين. (ب) استقصاء آراء المراجعين. (ج) وجود دورات تدريبية خاصة بالتعامل مع المراجعين. (د) وجود معايير لقياس جودة أداء الخدمة المقدمة للجمهور.
2 ـ بينت الدراسة أن معظم رجال وسيدات الأعمال (قطاع الأعمال) يرون وجود بعض عناصر الجودة في تقديم الخدمات من قبل الأجهزة الحكومية مثل: (أ) التعامل باحترام مع المراجعين. (ب) توافر الموظفين المؤهلين. (ج) استخدام التقنية في تقديم الخدمات. (د) وضوح إجراءات ورسوم الخدمات.
وفي الوقت ذاته يرى رجال وسيدات الأعمال وجود بعض السلبيات المعيقة لجودة الخدمات في أجهزة الدولة، ومنها:
أ – المحسوبية في تقديم الخدمات.
ب – طول إجراءات إنهاء الخدمة.
جـ - عدم استقصاء آراء قطاع الأعمال في الخدمات المقدمة.
د – صعوبة الحصول على المعلومات.
ثالثا: فيما يخص تقييم مستوى أداء الخدمات المقدمة من الأجهزة الحكومية:
صنفت الدراسة ما توصلت إليه حول تقييم مستوى تقديم الخدمات من قبل الأجهزة الحكومية في ثلاثة مستويات على النحو التالي:
1 – خدمات تقدم بمستوى فوق المتوسط من قبل أربعة مرافق خدمية من عينة الدراسة التي شملها الاستطلاع هي: الخدمات الهاتفية، وخدمات الجوازات، وخدمات الكهرباء، وخدمات كتابات العدل في وزارة العدل.
2 – خدمات تقدم بمستوى متوسط من قبل عشرين مرفقا خدميا حكوميا من عينة الدراسة التي شملها الاستطلاع.
3 – خدمات تقدم بمستوى دون المتوسط من قبل ثمانية مرافق خدمية حكومية من عينة الدراسة التي شملها الاستطلاع.
وهذا يعني أن 12.5 في المائة من الأجهزة والمرافق الخدمية الحكومية مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها متميز، 62.5 في المائة مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها متوسط، 25 في المائة مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها دون المتوسط، أي أن 87.5 في المائة من الأجهزة والمرافق الخدمية الحكومية يتراوح مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها بين المتوسط ودون المتوسط، وهو ما لا يتفق مع الدعم الحكومي السخي لهذه الأجهزة والمرافق. كما أنه لا يتفق والتطلعات والآمال المعقودة عليها. ومن ناحية أخرى، علينا أن لا نستهين بنسبة 12.5 في المائة من المرافق والأجهزة التي اخترقت حاجز التميز لأن هذه النسبة وإن كانت ضئيلة، فإن لها دلالتين: الأولى عدم استحالة تحقيق التميز من قبل أجهزة ومرافق الدولة، والثانية أن بقية الأجهزة عندنا مطالبة باللحاق بها واختراق حاجز التميز في أدائها الخدمي.
رابعا: فيما يخص معوقات كفاءة أداء الأجهزة الحكومية في تقديم الخدمات:
توصلت الدراسة إلى وجود مجموعة من المعوقات التي تحد من كفاءة أداء الأجهزة الحكومية، ومن أبرزها:
1 – ضعف التزام بعض المراجعين بالإجراءات والتعليمات.
2 – ضعف الربط بين الرواتب والأجور ومستويات الأداء.
3 – ضعف الحوافز المالية والمعنوية المقدمة للموظفين.
4 – توزيع إجراءات تقديم الخدمات بين أكثر من جهاز.
5 – تقادم أنظمة ولوائح الخدمة المدنية.
6 – ضعف حرية التصرف لدى الأجهزة الحكومية بما يتوافر لها من أموال لتطوير وتحديث أعمالها.
7 – طول فترة بقاء القيادات الإدارية في مناصبها.
8 – غياب معايير ومؤشرات قياس كفاءة الأداء في الأجهزة الحكومية.
9 – غياب التركيز على المخرجات النهائية وجودة إنجاز العمل.
خامسا: خلصت الدراسة إلى أن أهم أساليب رفع كفاءة أداء الأجهزة الحكومية في تقديم الخدمات تتمثل في:
1 – إيجاد ثقافة عامة في الأجهزة الحكومية تشجع على التجديد والتطوير.
2 – تطبيق مبدأ المساءلة للمقصرين في العمل.
3 – تبني مفاهيم العمل الجماعي والإدارة بالمشاركة.
4 – رفع كفاءة أداء العاملين بالتدريب.
5 – إدخال تقنية المعلومات والإدارة الإلكترونية في تقديم الخدمات.
لا نعرف مدى التغيير والتقدم نحو تميز الخدمات الذي قد يكون حدث من بعد ظهور النتائج التي توصلت إليها الدراسة المذكورة في الأجهزة الحكومية التي كان تقييم أداء الخدمات فيها إما متوسطا أو دون المتوسط وعددها 28 جهازا. وهنا يثور التساؤل: ما هو تعريف أو مفهوم التميز الذي نتحدث عنه في أداء الخدمات الحكومية؟ وما سبل تحقيقه؟
نقصد بتميز الأداء في الخدمات الحكومية تقديم المنتج من السلع والخدمات بأقل تكلفة، وأعلى جودة، وأقصر وقت، وأفضل مناولة، بما يشبع احتياج العميل، ويحقق رضاه، ويترك تأثيرا موجبا في مشاعره، وبما يدعم سمعة المنظمة مقدمة المنتج ويجعلها والعاملين فيها يشعرون بالاعتزاز والرضا والثقة بالنفس، ويزيد من قوة المنظمة التنافسية ونجاحها في السوق وبين الأقران.
ولكي نحقق هذا المفهوم للتميز، ونجاري الانفتاح والتنافس الدولي في الأسواق، والتغيير الهائل والمتسارع في وسائل وأساليب الإنتاج، وتوظيف تقنيات الاتصالات المتقدمة، وأساليب إدارة الجودة الشاملة، ومفاهيم إدارة المعرفة في الأداء. ولكي نكون مستعدين لما نحن مقبلون عليه في المملكة العربية السعودية من إقامة العديد من المشاريع الاستثمارية، ومنها المدن الاقتصادية الضخمة، والمراكز المالية العملاقة، ومشاريع تأسيس واستكمال البنى التحتية التي تغطي أنحاء شاسعة في المملكة، فإنه لا بد من إعادة صياغة وهيكلة بيئة العمل واستراتيجيات وسياسات وأنماط الأداء في القطاع الخدمي الحكومي لتكون الجسر الذي تعبر من فوقه منظماتنا الخدمية إلى عالم التميز في الأداء. ونقترح لذلك مشروعا تطويريا يشتمل على أربعة محاور رئيسية متلازمة ومتكاملة على النحو التالي: المحور الأول: تغيير ثقافة الأداء. المحور الثاني: تغيير عادات الأداء. المحور الثالث: تجديد وتطوير النظم واللوائح والإجراءات. المحور الرابع: آلية إحداث التغيير والتطوير.
فيما يخص محور تغيير ثقافة الأداء:
ثقافة الأداء تعني في أية منظمة عامة أو خاصة مجمل ما هو سائد بين العاملين فيها من قيم وأساليب عمل وسلوكيات تجاه المنتج من السلع والخدمات وتجاه المستفيدين من ذلك المنتج وتجاه سمعة ونجاح المنظمة التي ينتمون إليها. وبما أن المنظمات تضم عادة مجموعات من العاملين والعاملات غير متجانسة في الفكر والتفكير وأنماط السلوك، فإن ذلك يتسبب في عدم وضوح ثقافة الأداء في بعض المنظمات في بعض الأحيان أو في ضعف تلك الثقافة وعدم ثباتها على اتجاه محدد. وثقافة الأداء توصف بالتميز إذا كان الشعور والسلوك العام بين العاملين في المنظمة موجبا تجاه المنتج والمستفيدين منه وتجاه سمعة وتقدم منظمتهم، وتوصف بالتسيب إذا كان الشعور والسلوك العام بين العاملين في المنظمة سالبا "أو غير مكترث" تجاه المنتج والمستفيدين منه والمنظمة مقدمة الخدمة. وهنا يبرز دور القيادة في المنظمة تجاه تميز أو تسيب ثقافة الأداء بين العاملين فيها. ولا شك أن منظمة بلا ثقافة مستقرة للأداء هي منظمة بلا هوية، ووجودها عبء على المنتج الذي تقوم به وعلى المستفيدين منه، وذلك يعكس بالتالي مستوى ثقافة الأداء التي تتمتع بها قيادة تلك المنظمة.
وبالعودة إلى وضع الأداء غير المتميز لعدد كبير من الأجهزة الخدمية الحكومية في المملكة طبقا للدراسة التي تم التطرق إليها, فإنه لابد من تغيير ثقافة الأداء في تلك الأجهزة والمرافق ونقلها من ثقافة التسيب أو اللامبالاة إلى ثقافة التميز طبقا للمفاهيم التي تعرضنا لها في هذه المقالة. ومثل هذا التغيير يتطلب توعية وتدريبا وتحفيزا لمن يحتاجون إليه من العاملين, كما أنه يتطلب جهودا غير عادية من القيادة بمختلف مستوياتها في تلك المنظمات والمرافق. كما أنه يتطلب قرارات مدروسة ومتابعة ومساءلة قد لا تكون مريحة لمتخذ القرار في أحيان كثيرة إلى أن تنبني في المنظمة ثقافة الأداء المتميز وتصبح جزءا من فكر وسلوكيات العاملين فيها من مختلف المستويات والتخصصات والمواقع.
فيما يخص محور تغير عادات الأداء:
تتحكم عادات العاملين المبنية على خلفياتهم الاجتماعية والثقافية بتوجهاتهم نحو الأداء وأساليبهم في إنتاج وتقديم الخدمات للمستفيدين منها. ومن تلك العادات المحسوبية المتمثلة في إعطاء أفضلية للأقارب والأصدقاء والمعارف وأصحاب النفوذ في الخدمات التي تنتجها المنظمة. ومنها أيضا عادة التسيب عند بعض الموظفين وهو ما ينبئ عن ضعف في قيمة الوقت وضعف في الشعور بالمسؤولية عندهم. ومنها عدم إعطاء الاهتمام الكافي بأهمية العميل المستفيد من خدمات المنظمة, وضعف الإحساس بسمعة المنظمة التي يعمل فيها الموظف. ومنها عدم إعطاء أهمية لاحتياجات العميل وجودة المنتج من السلع والخدمات وملاءمة تكلفتها. ومنها عدم إعطاء أهمية لرقي أسلوب مناولة الخدمات والسلع للمستفيدين منها والأثر الذي يتركه ذلك الأسلوب في نفوسهم. وينبغي تغيير هذه العادات السالبة وإحلالها بعادات موجبة نحو المنتج والمستفيدين منه ونحو سمعة المنظمة القائمة على الإنتاج. ومعلوم أن تغيير العادات ليس بالأمر السهل ولكنه ليس بمستحيل إذا توافر الإدراك والوعي بمحاذير تلك العادات وتوافرت الإرادة والتصميم للتخلص منها, و"... إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم ...". والعادات سميت كذلك لتمكنها من نفوس من يحملونها ويطلقون لها العنان لتوجه تلقائية التفكير والسلوك عندهم.
فيما يخص محور تجديد وتطوير النظم واللوائح والإجراءات:
إذا كانت ثقافة المنظمة وعادات الأداء عند العاملين فيها هي الواجهة التي تعكس جودة المنتج أو رداءته للمتعاملين مع المنظمة والمستفيدين من خدماتها, فإن النظم واللوائح وإجراءات العمل فيها تعكس لهم شخصية المنظمة ورؤيتها ورسالتها وأهدافها وتطلعاتها. وهذا يظهر لنا بوضوح الدور الرئيس الذي تلعبه النظم واللوائح وإجراءات العمل في تقدم المنظمة أو تقهقرها. وما التميز أو عدمه في إنتاج وتقديم الخدمات الحكومية للمستفيدين منها إلا مظهر من مظاهر جودة أو ضعف نظم ولوائح وإجراءات العمل في مرافق وأجهزة الدولة الخدمية. وتؤكد الممارسات في غالبية أجهزة ومرافق الدولة الخدمية كما تؤكد المسوحات والدراسات الميدانية ضرورة إعادة النظر بما هو قائم من النظم واللوائح وإجراءات الأداء في هذه الأجهزة لكي تزال المعوقات وتبسط الإجراءات ويصبح الأداء على مستوى التطلعات. والأمر المهم في هذا التغيير والتطوير هو أن يتم في إطار استراتيجية واضحة وشاملة وأهداف ومقاييس محددة تغطي جميع أجهزة الدولة كل بحسب طبيعة العمل والخدمات المطلوبة منه.
فيما يخص محور آلية إحداث التغيير والتطوير:
هناك العديد من أجهزة الدولة المسؤولة بشكل مباشر أو غير مباشر عن التغيير والتطوير والمتابعة والمساءلة فيما يتعلق بالأداء الخدمي الحكومي. وهذه الأجهزة هي: اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري, مجلس الشورى, وزارة الخدمة المدنية, وزارة المالية, ديوان المراقبة العامة, هيئة الرقابة والتحقيق, ديوان المظالم, إدارة حماية المستهلك, ومعهد الإدارة العامة. وآلية إحداث التغيير والتطوير في المحاور الثلاثة المتقدم ذكرها يمكن أن تنبثق من جهد مشترك أطرافه اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري, مجلس الشورى, وزارة الخدمة المدنية, ومعهد الإدارة العامة, نظرا لاختصاص هذه الجهات مباشرة بالتغيير والتطوير المطلوب, ويضاف لها طرف خامس هو مجلس الغرف التجارية الصناعية للاستفادة من خبرة القطاع الخاص في مجال التغيير والتطوير, وتكون الآلية فريق عمل من الجهات الخمس مسؤولية تصميم خطة عمل تنفيذية مقترحة في المجالات التالية:
1 ـ شروع اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري بالشق المؤجل من مهمتها وهو العمل على تبسيط الإجراءات وتطوير الخدمات في أجهزة الدولة بعد أن قامت اللجنة خلال السنوات الماضية بالشق الأول المتعلق بالتنظيم على مستوى القطاعات في الجهاز الحكومي، مع إضافة عضوين من رجال الأعمال ذوي الخبرة والتميز لكل لجنة متفرعة عن اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري للاستفادة من تجاربهم في التغيير والتطوير في القطاع الخاص.
2 ـ توعية وتدريب القيادات الإدارية في الأجهزة الحكومية تجاه مفهوم وأهمية ثقافة التميز في الأداء، وتغيير عادات الأداء السالبة في منظماتهم "المحورين الأول والثاني".
3 ـ زيادة تفعيل دور مجلس الشورى في تحديث وتطوير الأنظمة واللوائح في الجهاز الحكومي وبلورة آليات جديدة لذلك "المحور الثالث".
4 ـ إحداث مجمعات خدمية شاملة لا مركزية في مختلف الأحياء من مدن ومحافظات المملكة حسب الاحتياج.
5 ـ تفعيل المتابعة والمساءلة والثواب والعقاب فيما يخص الجودة والتميز في الأداء الخدمي الحكومي مع التركيز على السلوك الوظيفي.
6 ـ تيسير الحصول على المعلومات، والتوسع في استخدام تقنية المعلومات المتقدمة والإدارة الإلكترونية من قبل أجهزة الدولة، والتوسع في التدريب والتأهيل اللازم لذلك.
7 ـ استقصاء آراء المستفيدين من خدمات أجهزة الدولة الخدمية من قطاع الأعمال وغيرهم، وإيجاد معايير لقياس جودة أداء الخدمات المقدمة للجمهور من أجهزة الدولة.
8 ـ تفعيل أجهزة الرقابة الإدارية والمالية وحماية المستهلك ومكافحة الغش والتزوير والرشوة.
9 ـ تحديد ما يمكن خصخصته من مرافق الأداء الخدمي الحكومي وتوقيت وشروط التنفيذ.
في ختام هذه المقالة لا بد أن ندرك أن مستقبل الأداء في القطاعات الخدمية في بلادنا واعد وزاهر بإذن الله. وأن علينا أن نكون متفائلين حيث إن الشواهد توجب التفاؤل في العديد من أجهزة الدولة الخدمية برغم ما هنالك من مشكلات ومعوقات. ونقول ذلك لأن هناك وعيا وإدراكا متناميا بأهمية الأداء الخدمي الحكومي ومعرفة بمعوقاته من قبل الجمهور المستفيد. وهناك توجه وإرادة مخلصة على مستوى القيادة العليا في المملكة وعلى مستوى مجلس الشورى وفي أوساط صناع القرار في مختلف مستويات الإدارة في الأجهزة الحكومية لإحداث نقلة نوعية في الأداء تستجيب للتطلعات والآمال المعقودة عليها من قبل الجمهور المستفيد, وتستجيب لما تحقق ويتحقق من تنمية شاملة في البلاد في مختلف المجالات. ولا بد أن ندرك أيضا أن ما تحقق من التنمية عندنا في منظمات القطاعين العام والخاص معظمه في الجوانب المادية وقليل منه في الجوانب الذهنية والسلوكية وقدرات الأداء. ولا ريب أن تحقيق التميز الخدمي طبقا لهذه المقالة يعيد التوازن المفقود بين التقدم المادي والتقدم الذهني والسلوكي في الأداء في منظماتنا الخدمية.
وفي دراسة حديثة بعنوان: "دراسة رفع كفاءة أداء الأجهزة الحكومية مطلب أساس للتنمية"، من إعداد مركز الجيل للاستشارات والدراسات، تشرين الأول (أكتوبر) 2007، قدمت في "منتدى الرياض الاقتصادي 1428هـ"، المعقود خلال الفترة من 22 إلى 24 ذو القعدة 1428هـ الموافق الثاني إلى الرابع من كانون الأول (ديسمبر) 2007، هدفت إلى معرفة مستوى الرضا عن الخدمات التي تقدمها أجهزة الدولة, ومستوى جودتها, وأبرز معوقات الأداء فيها، والأساليب المناسبة للرفع من كفاءة أداء تلك الأجهزة، وتم فيها استطلاع آراء رجال وسيدات الأعمال من ناحية، والمسؤولين والموظفين الحكوميين من ناحية أخرى، أظهرت الدراسة مجموعة من النتائج نجمل أهمها فيما يلي:
أولا: فيما يخص الرضا عن أداء الخدمات في أجهزة الدولة:
1 ـ بينت الدراسة أن غالبية المسؤولين والموظفين الحكوميين راضون بشكل عام عن أداء أجهزتهم في تقديم الخدمات للجمهور.
2 ـ بينت الدراسة أن غالبية رجال وسيدات الأعمال (قطاع الأعمال) غير راضين بشكل عام عن أداء الأجهزة الحكومية في تقديم الخدمات المطلوبة منها. ويعود عدم رضاهم إلى السلبيات البيروقراطية المتمثلة في: (أ) طول الإجراءات وتعقيدها. (ب) تفشي المحسوبية في تقديم بعض الخدمات. (ج) ضعف استخدام التقنية الحديثة في أداء الأعمال.
ثانيا: فيما يخص مستوى جودة الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية:
1 ـ بينت الدراسة أن غالبية المسؤولين والموظفين التنفيذيين في أجهزة الدولة يرون توافر عناصر الجودة التالية في أجهزتهم: (أ) الاهتمام بشكاوى ومقترحات المواطنين. (ب) توزيع الموظفين بشكل مناسب مع المراجعين. (ج) محاسبة المقصرين في خدمة المراجعين.
وفي الوقت ذاته يرى هؤلاء المسؤولون والموظفون التنفيذيون ضعف توافر بعض العناصر المهمة في أجهزتهم مثل: (أ) مكافأة المتميزين في خدمة المراجعين. (ب) استقصاء آراء المراجعين. (ج) وجود دورات تدريبية خاصة بالتعامل مع المراجعين. (د) وجود معايير لقياس جودة أداء الخدمة المقدمة للجمهور.
2 ـ بينت الدراسة أن معظم رجال وسيدات الأعمال (قطاع الأعمال) يرون وجود بعض عناصر الجودة في تقديم الخدمات من قبل الأجهزة الحكومية مثل: (أ) التعامل باحترام مع المراجعين. (ب) توافر الموظفين المؤهلين. (ج) استخدام التقنية في تقديم الخدمات. (د) وضوح إجراءات ورسوم الخدمات.
وفي الوقت ذاته يرى رجال وسيدات الأعمال وجود بعض السلبيات المعيقة لجودة الخدمات في أجهزة الدولة، ومنها:
أ – المحسوبية في تقديم الخدمات.
ب – طول إجراءات إنهاء الخدمة.
جـ - عدم استقصاء آراء قطاع الأعمال في الخدمات المقدمة.
د – صعوبة الحصول على المعلومات.
ثالثا: فيما يخص تقييم مستوى أداء الخدمات المقدمة من الأجهزة الحكومية:
صنفت الدراسة ما توصلت إليه حول تقييم مستوى تقديم الخدمات من قبل الأجهزة الحكومية في ثلاثة مستويات على النحو التالي:
1 – خدمات تقدم بمستوى فوق المتوسط من قبل أربعة مرافق خدمية من عينة الدراسة التي شملها الاستطلاع هي: الخدمات الهاتفية، وخدمات الجوازات، وخدمات الكهرباء، وخدمات كتابات العدل في وزارة العدل.
2 – خدمات تقدم بمستوى متوسط من قبل عشرين مرفقا خدميا حكوميا من عينة الدراسة التي شملها الاستطلاع.
3 – خدمات تقدم بمستوى دون المتوسط من قبل ثمانية مرافق خدمية حكومية من عينة الدراسة التي شملها الاستطلاع.
وهذا يعني أن 12.5 في المائة من الأجهزة والمرافق الخدمية الحكومية مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها متميز، 62.5 في المائة مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها متوسط، 25 في المائة مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها دون المتوسط، أي أن 87.5 في المائة من الأجهزة والمرافق الخدمية الحكومية يتراوح مستوى الأداء وتقديم الخدمات عندها بين المتوسط ودون المتوسط، وهو ما لا يتفق مع الدعم الحكومي السخي لهذه الأجهزة والمرافق. كما أنه لا يتفق والتطلعات والآمال المعقودة عليها. ومن ناحية أخرى، علينا أن لا نستهين بنسبة 12.5 في المائة من المرافق والأجهزة التي اخترقت حاجز التميز لأن هذه النسبة وإن كانت ضئيلة، فإن لها دلالتين: الأولى عدم استحالة تحقيق التميز من قبل أجهزة ومرافق الدولة، والثانية أن بقية الأجهزة عندنا مطالبة باللحاق بها واختراق حاجز التميز في أدائها الخدمي.
رابعا: فيما يخص معوقات كفاءة أداء الأجهزة الحكومية في تقديم الخدمات:
توصلت الدراسة إلى وجود مجموعة من المعوقات التي تحد من كفاءة أداء الأجهزة الحكومية، ومن أبرزها:
1 – ضعف التزام بعض المراجعين بالإجراءات والتعليمات.
2 – ضعف الربط بين الرواتب والأجور ومستويات الأداء.
3 – ضعف الحوافز المالية والمعنوية المقدمة للموظفين.
4 – توزيع إجراءات تقديم الخدمات بين أكثر من جهاز.
5 – تقادم أنظمة ولوائح الخدمة المدنية.
6 – ضعف حرية التصرف لدى الأجهزة الحكومية بما يتوافر لها من أموال لتطوير وتحديث أعمالها.
7 – طول فترة بقاء القيادات الإدارية في مناصبها.
8 – غياب معايير ومؤشرات قياس كفاءة الأداء في الأجهزة الحكومية.
9 – غياب التركيز على المخرجات النهائية وجودة إنجاز العمل.
خامسا: خلصت الدراسة إلى أن أهم أساليب رفع كفاءة أداء الأجهزة الحكومية في تقديم الخدمات تتمثل في:
1 – إيجاد ثقافة عامة في الأجهزة الحكومية تشجع على التجديد والتطوير.
2 – تطبيق مبدأ المساءلة للمقصرين في العمل.
3 – تبني مفاهيم العمل الجماعي والإدارة بالمشاركة.
4 – رفع كفاءة أداء العاملين بالتدريب.
5 – إدخال تقنية المعلومات والإدارة الإلكترونية في تقديم الخدمات.
لا نعرف مدى التغيير والتقدم نحو تميز الخدمات الذي قد يكون حدث من بعد ظهور النتائج التي توصلت إليها الدراسة المذكورة في الأجهزة الحكومية التي كان تقييم أداء الخدمات فيها إما متوسطا أو دون المتوسط وعددها 28 جهازا. وهنا يثور التساؤل: ما هو تعريف أو مفهوم التميز الذي نتحدث عنه في أداء الخدمات الحكومية؟ وما سبل تحقيقه؟
نقصد بتميز الأداء في الخدمات الحكومية تقديم المنتج من السلع والخدمات بأقل تكلفة، وأعلى جودة، وأقصر وقت، وأفضل مناولة، بما يشبع احتياج العميل، ويحقق رضاه، ويترك تأثيرا موجبا في مشاعره، وبما يدعم سمعة المنظمة مقدمة المنتج ويجعلها والعاملين فيها يشعرون بالاعتزاز والرضا والثقة بالنفس، ويزيد من قوة المنظمة التنافسية ونجاحها في السوق وبين الأقران.
ولكي نحقق هذا المفهوم للتميز، ونجاري الانفتاح والتنافس الدولي في الأسواق، والتغيير الهائل والمتسارع في وسائل وأساليب الإنتاج، وتوظيف تقنيات الاتصالات المتقدمة، وأساليب إدارة الجودة الشاملة، ومفاهيم إدارة المعرفة في الأداء. ولكي نكون مستعدين لما نحن مقبلون عليه في المملكة العربية السعودية من إقامة العديد من المشاريع الاستثمارية، ومنها المدن الاقتصادية الضخمة، والمراكز المالية العملاقة، ومشاريع تأسيس واستكمال البنى التحتية التي تغطي أنحاء شاسعة في المملكة، فإنه لا بد من إعادة صياغة وهيكلة بيئة العمل واستراتيجيات وسياسات وأنماط الأداء في القطاع الخدمي الحكومي لتكون الجسر الذي تعبر من فوقه منظماتنا الخدمية إلى عالم التميز في الأداء. ونقترح لذلك مشروعا تطويريا يشتمل على أربعة محاور رئيسية متلازمة ومتكاملة على النحو التالي: المحور الأول: تغيير ثقافة الأداء. المحور الثاني: تغيير عادات الأداء. المحور الثالث: تجديد وتطوير النظم واللوائح والإجراءات. المحور الرابع: آلية إحداث التغيير والتطوير.
فيما يخص محور تغيير ثقافة الأداء:
ثقافة الأداء تعني في أية منظمة عامة أو خاصة مجمل ما هو سائد بين العاملين فيها من قيم وأساليب عمل وسلوكيات تجاه المنتج من السلع والخدمات وتجاه المستفيدين من ذلك المنتج وتجاه سمعة ونجاح المنظمة التي ينتمون إليها. وبما أن المنظمات تضم عادة مجموعات من العاملين والعاملات غير متجانسة في الفكر والتفكير وأنماط السلوك، فإن ذلك يتسبب في عدم وضوح ثقافة الأداء في بعض المنظمات في بعض الأحيان أو في ضعف تلك الثقافة وعدم ثباتها على اتجاه محدد. وثقافة الأداء توصف بالتميز إذا كان الشعور والسلوك العام بين العاملين في المنظمة موجبا تجاه المنتج والمستفيدين منه وتجاه سمعة وتقدم منظمتهم، وتوصف بالتسيب إذا كان الشعور والسلوك العام بين العاملين في المنظمة سالبا "أو غير مكترث" تجاه المنتج والمستفيدين منه والمنظمة مقدمة الخدمة. وهنا يبرز دور القيادة في المنظمة تجاه تميز أو تسيب ثقافة الأداء بين العاملين فيها. ولا شك أن منظمة بلا ثقافة مستقرة للأداء هي منظمة بلا هوية، ووجودها عبء على المنتج الذي تقوم به وعلى المستفيدين منه، وذلك يعكس بالتالي مستوى ثقافة الأداء التي تتمتع بها قيادة تلك المنظمة.
وبالعودة إلى وضع الأداء غير المتميز لعدد كبير من الأجهزة الخدمية الحكومية في المملكة طبقا للدراسة التي تم التطرق إليها, فإنه لابد من تغيير ثقافة الأداء في تلك الأجهزة والمرافق ونقلها من ثقافة التسيب أو اللامبالاة إلى ثقافة التميز طبقا للمفاهيم التي تعرضنا لها في هذه المقالة. ومثل هذا التغيير يتطلب توعية وتدريبا وتحفيزا لمن يحتاجون إليه من العاملين, كما أنه يتطلب جهودا غير عادية من القيادة بمختلف مستوياتها في تلك المنظمات والمرافق. كما أنه يتطلب قرارات مدروسة ومتابعة ومساءلة قد لا تكون مريحة لمتخذ القرار في أحيان كثيرة إلى أن تنبني في المنظمة ثقافة الأداء المتميز وتصبح جزءا من فكر وسلوكيات العاملين فيها من مختلف المستويات والتخصصات والمواقع.
فيما يخص محور تغير عادات الأداء:
تتحكم عادات العاملين المبنية على خلفياتهم الاجتماعية والثقافية بتوجهاتهم نحو الأداء وأساليبهم في إنتاج وتقديم الخدمات للمستفيدين منها. ومن تلك العادات المحسوبية المتمثلة في إعطاء أفضلية للأقارب والأصدقاء والمعارف وأصحاب النفوذ في الخدمات التي تنتجها المنظمة. ومنها أيضا عادة التسيب عند بعض الموظفين وهو ما ينبئ عن ضعف في قيمة الوقت وضعف في الشعور بالمسؤولية عندهم. ومنها عدم إعطاء الاهتمام الكافي بأهمية العميل المستفيد من خدمات المنظمة, وضعف الإحساس بسمعة المنظمة التي يعمل فيها الموظف. ومنها عدم إعطاء أهمية لاحتياجات العميل وجودة المنتج من السلع والخدمات وملاءمة تكلفتها. ومنها عدم إعطاء أهمية لرقي أسلوب مناولة الخدمات والسلع للمستفيدين منها والأثر الذي يتركه ذلك الأسلوب في نفوسهم. وينبغي تغيير هذه العادات السالبة وإحلالها بعادات موجبة نحو المنتج والمستفيدين منه ونحو سمعة المنظمة القائمة على الإنتاج. ومعلوم أن تغيير العادات ليس بالأمر السهل ولكنه ليس بمستحيل إذا توافر الإدراك والوعي بمحاذير تلك العادات وتوافرت الإرادة والتصميم للتخلص منها, و"... إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم ...". والعادات سميت كذلك لتمكنها من نفوس من يحملونها ويطلقون لها العنان لتوجه تلقائية التفكير والسلوك عندهم.
فيما يخص محور تجديد وتطوير النظم واللوائح والإجراءات:
إذا كانت ثقافة المنظمة وعادات الأداء عند العاملين فيها هي الواجهة التي تعكس جودة المنتج أو رداءته للمتعاملين مع المنظمة والمستفيدين من خدماتها, فإن النظم واللوائح وإجراءات العمل فيها تعكس لهم شخصية المنظمة ورؤيتها ورسالتها وأهدافها وتطلعاتها. وهذا يظهر لنا بوضوح الدور الرئيس الذي تلعبه النظم واللوائح وإجراءات العمل في تقدم المنظمة أو تقهقرها. وما التميز أو عدمه في إنتاج وتقديم الخدمات الحكومية للمستفيدين منها إلا مظهر من مظاهر جودة أو ضعف نظم ولوائح وإجراءات العمل في مرافق وأجهزة الدولة الخدمية. وتؤكد الممارسات في غالبية أجهزة ومرافق الدولة الخدمية كما تؤكد المسوحات والدراسات الميدانية ضرورة إعادة النظر بما هو قائم من النظم واللوائح وإجراءات الأداء في هذه الأجهزة لكي تزال المعوقات وتبسط الإجراءات ويصبح الأداء على مستوى التطلعات. والأمر المهم في هذا التغيير والتطوير هو أن يتم في إطار استراتيجية واضحة وشاملة وأهداف ومقاييس محددة تغطي جميع أجهزة الدولة كل بحسب طبيعة العمل والخدمات المطلوبة منه.
فيما يخص محور آلية إحداث التغيير والتطوير:
هناك العديد من أجهزة الدولة المسؤولة بشكل مباشر أو غير مباشر عن التغيير والتطوير والمتابعة والمساءلة فيما يتعلق بالأداء الخدمي الحكومي. وهذه الأجهزة هي: اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري, مجلس الشورى, وزارة الخدمة المدنية, وزارة المالية, ديوان المراقبة العامة, هيئة الرقابة والتحقيق, ديوان المظالم, إدارة حماية المستهلك, ومعهد الإدارة العامة. وآلية إحداث التغيير والتطوير في المحاور الثلاثة المتقدم ذكرها يمكن أن تنبثق من جهد مشترك أطرافه اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري, مجلس الشورى, وزارة الخدمة المدنية, ومعهد الإدارة العامة, نظرا لاختصاص هذه الجهات مباشرة بالتغيير والتطوير المطلوب, ويضاف لها طرف خامس هو مجلس الغرف التجارية الصناعية للاستفادة من خبرة القطاع الخاص في مجال التغيير والتطوير, وتكون الآلية فريق عمل من الجهات الخمس مسؤولية تصميم خطة عمل تنفيذية مقترحة في المجالات التالية:
1 ـ شروع اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري بالشق المؤجل من مهمتها وهو العمل على تبسيط الإجراءات وتطوير الخدمات في أجهزة الدولة بعد أن قامت اللجنة خلال السنوات الماضية بالشق الأول المتعلق بالتنظيم على مستوى القطاعات في الجهاز الحكومي، مع إضافة عضوين من رجال الأعمال ذوي الخبرة والتميز لكل لجنة متفرعة عن اللجنة الوزارية للتنظيم الإداري للاستفادة من تجاربهم في التغيير والتطوير في القطاع الخاص.
2 ـ توعية وتدريب القيادات الإدارية في الأجهزة الحكومية تجاه مفهوم وأهمية ثقافة التميز في الأداء، وتغيير عادات الأداء السالبة في منظماتهم "المحورين الأول والثاني".
3 ـ زيادة تفعيل دور مجلس الشورى في تحديث وتطوير الأنظمة واللوائح في الجهاز الحكومي وبلورة آليات جديدة لذلك "المحور الثالث".
4 ـ إحداث مجمعات خدمية شاملة لا مركزية في مختلف الأحياء من مدن ومحافظات المملكة حسب الاحتياج.
5 ـ تفعيل المتابعة والمساءلة والثواب والعقاب فيما يخص الجودة والتميز في الأداء الخدمي الحكومي مع التركيز على السلوك الوظيفي.
6 ـ تيسير الحصول على المعلومات، والتوسع في استخدام تقنية المعلومات المتقدمة والإدارة الإلكترونية من قبل أجهزة الدولة، والتوسع في التدريب والتأهيل اللازم لذلك.
7 ـ استقصاء آراء المستفيدين من خدمات أجهزة الدولة الخدمية من قطاع الأعمال وغيرهم، وإيجاد معايير لقياس جودة أداء الخدمات المقدمة للجمهور من أجهزة الدولة.
8 ـ تفعيل أجهزة الرقابة الإدارية والمالية وحماية المستهلك ومكافحة الغش والتزوير والرشوة.
9 ـ تحديد ما يمكن خصخصته من مرافق الأداء الخدمي الحكومي وتوقيت وشروط التنفيذ.
في ختام هذه المقالة لا بد أن ندرك أن مستقبل الأداء في القطاعات الخدمية في بلادنا واعد وزاهر بإذن الله. وأن علينا أن نكون متفائلين حيث إن الشواهد توجب التفاؤل في العديد من أجهزة الدولة الخدمية برغم ما هنالك من مشكلات ومعوقات. ونقول ذلك لأن هناك وعيا وإدراكا متناميا بأهمية الأداء الخدمي الحكومي ومعرفة بمعوقاته من قبل الجمهور المستفيد. وهناك توجه وإرادة مخلصة على مستوى القيادة العليا في المملكة وعلى مستوى مجلس الشورى وفي أوساط صناع القرار في مختلف مستويات الإدارة في الأجهزة الحكومية لإحداث نقلة نوعية في الأداء تستجيب للتطلعات والآمال المعقودة عليها من قبل الجمهور المستفيد, وتستجيب لما تحقق ويتحقق من تنمية شاملة في البلاد في مختلف المجالات. ولا بد أن ندرك أيضا أن ما تحقق من التنمية عندنا في منظمات القطاعين العام والخاص معظمه في الجوانب المادية وقليل منه في الجوانب الذهنية والسلوكية وقدرات الأداء. ولا ريب أن تحقيق التميز الخدمي طبقا لهذه المقالة يعيد التوازن المفقود بين التقدم المادي والتقدم الذهني والسلوكي في الأداء في منظماتنا الخدمية.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق